2012年对许多生产型企业来说 ，是难堪的一年 ，为了应对欧洲金融；吹牟涣加跋 ，企业越来越注重自身的身体磨炼 ，主要方面就是在消除铺张、提高效率 ，降低生产运营的本钱方面 ，一时间“精益生产”成了众多企业追捧的热门工具。当广州市质量协会准备开展“精益生产”的专题会员钻研活动时 ，广州制造业、效劳业等的企业都纷纷响应 ，克日 ，近百家企业在市质协的组织下 ，前往广州广汽丰田汽车有限公司 ，通过交流、旅行的形式相识精益生产 ，以期望改变自身对精益生产的理念与熟悉。
为了给企业最直观的感受 ，市质协约请广州广汽丰田汽车有限公司总装车间部的精益生产司理吴防和德尔福(上海)动力推进系统有限公司的DMS(德尔福制造系统)主管潘明华 ，划分先容了德尔福用精益生产的要领改善生产线结构与广州丰田”精益治理向售后延伸”的两个精益生产实践的乐成案例。
一、用精益生产要领改善企业生产结构
来自汽车行业的德尔福对精益生产具有独到看法 ，加之德尔福公司原为通用汽车公司的零部件子公司 ，现在的德尔福也是丰田的供应商之一。以是在精益生产的理念上 ，两家公司可以说是十分靠近的。德尔福的制造系统简称DMS ，潘明华同样也简要先要先容了这一系统。他更强调了一个“精益企业”应该遵照、强调的理念和文化：准确的零件、准确的时间、准确的数目；短的前置时间；制造质量；高的生产能力使用率；高的资源使用率。
推行精益生产 ，要一直发明铺张 ，可以运用价值流程图挖掘最大的铺张泉源。这是一种将价值流中各个元素图标化的工具 ，主要是图表化价值流中的工艺、物料和信息的流动？梢蕴宦冻銎陶 ，可以袒露出质量问题 ，然后可以使用种种有用的工具来解决。
潘明华同样举了一个很是简朴的例子。就是改善装备结构。项目团队首先要对原来的装备结构举行剖析 ，剖析工艺、物料的流动、员工行走的蹊径 ，是否便于可视化治理……然后凭证工艺流程为基础、高的装备和职员使用率 ，紧凑的事情空间结构 ，循环和非循环事情脱离等理念策划新的结构。在现实操作中 ，事情团队先画出原来的装备结构 ，画出价值流程图 ，通过头脑风暴等要领、工具 ，找出铺张 ，重新设计装备结构。经由刷新 ，不但节约了一大块园地 ，用作他途 ，整个员工行走、物料流动的蹊径也清晰、精练。有的工位 ，原本一个员工由于视角的关系只能监控操作3台机床 ，经由调解则酿成了5台 ，改成了U字形 ，提高了员工的效率。
潘明华强调的是 ，这种调解 ，都有标准化的数据支持 ，好比一个员工监控5台机床 ，看上去仅仅调解了装备摆放的位置 ，员工改变了行走蹊径 ，可是这些都是有数据支持的 ，好比员工的操作要领、这道工序所需的时间等 ，若是没有 ，只是照搬装备摆放的要领 ，说未必效率不是提高了而是降低了。
潘明华以为每一个现场的员工都应该成为精益生产的加入者。要害是要在一个理念的指导下 ，运用种种有用的工具、发明铺张、消除铺张、提高效益。虽然无论在德尔福 ，照旧在通用 ，精益生产都是融合在其制造系统中的 ，就好比5S ，在这两个企业不会有专门一个部分来检查5S ，生产线小组长就要治理这些问题 ，由于这些都和生产效率有关。而向导的重视更是精益生产乐成的基础 ，项目的开展提倡人往往是企业的向导？梢运 ，把精益生产放在什么职位 ，就能取得什么效果。
二、从生产到售后全线贯注精益生产理念
在旅行历程中 ，广汽丰田首先先容了丰田汽车制造系统TPS ，事实上TPS就是以精益生产方法为基础 ，将”标准化、制造质量、一直刷新 ，缩短制造周期、员工加入“这五大原则贯串于生产制造的全历程 ，这五大原则密不可分 ，相互增补 ，相互增进的。这些原则恰恰体现了通用的精益理念。通用的所有新员工都要学习这些相关知识 ，老员工每年尚有按期培训 ，事情问的点滴时间 ，员工们也要围绕生产线上泛起的问题 ，讨论解决。以是TPS在丰田深入人心 ，化在员工的详细行动和操作中。吴昉说 ，在案例之前一定要先容TPS ，这是广州丰田在售后开展精益治理的一个配景 ，正是由于广汽丰田的整个制造系统中都凝聚着深刻的精益生产的头脑 ，以是广汽丰田才想到在售后领域转达精益的理念。
虽然更主要的是 ，在日益竞争强烈的市场 ，要优于敌手 ，不可仅仅一个“点”优于敌手 ，必需整个“链”都优于敌手 ，就是说要从生产到销售再到售后效劳都要优于敌手 ，才华抢占市场。以是在2008年下半年 ，由广汽丰田副总司理苟逸中提倡 ，在售后效劳领域开展精益生产项目。首先选取了两家治理基础较好的4S店作为试点 ，实验精益项目 ，以此来转达精益理念。
吴昉先容了其中一个项目“提高快保作业事情周期”的实验历程。项目推进团队由4S店总司理继续认真人 ，上海通用整车部则提供咨询指导 ，由4S店差别部分员工组成一个小团队详细实验。这个项目在实验历程中 ，运用的工具和要领着实并不重大。在宣贯 ，发动 ，培训之后 ，团队首先开展的事情 ，是界说整个快速保养的流程。以操作工操作的这一个阶段来看 ，团队成员先将操作工的行动所有拍摄下来 ，并且不但拍摄一个员工的操作流程 ，而是拍几个 ，拍几遍。之后团队成员再来剖析这些行动、工序 ，将每一个行动界说下来 ，一共51个行动 ，盘算出所有行动一共所需的时间 ，剔除多余的 ，找到最佳的 ，最后将51个行动整合成16组。最终把操作时间从29分34秒降低到21分8秒。接下来就是标准化的历程 ，团队建设样板工位 ，举行全员培训。在实践中 ，要变员工的操作习惯是很难题的 ，培训、考试 ，奖励步伐都要跟上 ，员工先要背出标准 ，在实践中则要逐步消除差别人之间的行动差别、时间差别。
项目的其他环节 ，吴昉没有作过多先容 ，并且这只是一个小项目 ，可是见微知著 ，却能看出通用精益生产的理念。研究人的行动提高效率 ，可以追溯到泰勒的科学治理 ，已经不是什么神秘 ，可是难堪的是企业仍在扎扎实实运用这种并不是深奥的要领解决问题 ，施展其作用 ，以此来消除铺张、提高效率。吴昉以自己的感受说 ，现场治理不高深 ，纷歧定要太多专业理论 ，只要有精益生产的理念 ，扎扎实实去做 ，就可以看到实效 ，人人都可以成为精益能手。
在丰田总装车间现场旅行时 ，在整车车间 ，稍一注重就可以发明 ，流水线上每一个员工的行动设置 ，行走蹊径都是那么合理、省时 ，不会遗漏一个工序 ，而每一个员工的事情节奏 ，又和流水线运动的节奏那么吻合。这只是一个细节 ，但这细节细腻的背后 ，正是通用制造系统的体现 ，正是精益生产理念的支持。小到一个行动 ，大到整个流程 ，每一处都能体现精益的头脑。
三、总结
从丰田对一个行动的界说 ，到德尔福对一个工序各方面的标准化 ，精益生产似乎并不高深 ，就是从基础做起。两位来自第一线的治理者选择这些并不重大的案例与企业交流 ，是希望各人能接受精益的理念 ，是希望企业能从基础做起 ，全员加入到精益生产实践中 ，人人都做精益能手 ，企业将碰面临优异远景。