课程目的：
韩非子一经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”
或许意思就是，君主要向导要区分下属的优劣，就让下属自己定目的，定了目的，实现了就夸奖，没有实现则惩 罚。可是，大大凌驾了自己定的目的，也处分，由于他居心定低了目的。这是我们祖先对审核最初的看法。韩非提及来容易，可是现实操作起来，确很难。首先，按 照什么来定目的？目的定高和低，可能和外部因素有很大关系，怎样过滤？凭证韩非的说法，目的要定的很准确才可以，可是，短期目的可以准确，有几个企业能把 年度目的定的这么准确呢？另外，差别的下属，定差别的目的，赏罚到一个什么样的水平才好？怎样解决他们之间的公正问题呢？
关于绩效与目的的话题，虽然过了几千年，可是在澳门人威尼斯官方事情中依然保存。现实事情中，从理念的角度讲，都对，可是，一旦去落实，就会遇到许多现实的问题。
问题一、运用事实评价照旧运用感受评价
月朔看这个问题，一样平常人的反应虽然是运用事实评价，可是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响， 换句话说，总会又外部因素影响澳门人威尼斯官方评价。好比：销售收入是一个评价销售司理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售司理自身的起劲影响以外，产品质量、创 新水平、交货期等等，都会影响销售司理销售收入目的的实现。若是销售收入目的一旦没有实现，销售一定会找出诸云云类一大堆理由来证实销售目的没有实现，不 是自己的缘故原由造成的。着实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。以是，看来运用事实评价保存一定的问题，那么，用感受评价就没有问题了吗？回覆是否定的， 运用感受评价问题会更多，由于差别人，看待同样一个事情的感受是两样的。
那么，究竟是用事实评价，照旧用感受来评价呢？
问题二：职能部分该怎样审核与评价
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，由于营业部分的KPI指标，相对而言较量量化，可是职能部分很难找一些量化的指标，实时找到了，指标的可控性也 很差。在许多企业内里，经？吹接美投，人均利润之类的KPI指标审核职能部分，若是这样审核，那么运气的因素就很大了，和起劲水平关联性不大，那 么，职能部分的KPI改怎样操作？
怎样解决要害业绩与非要害业绩的矛盾呢？
问题三：为什么员工不肯意做的更好
许多企业制订目的的时间，你们发明员工许多员工显着可以大大的凌驾公司所划定的目的，可是他绝对不会这样做，由于这样做的会又两个倒运于他的效果爆发：第 一，今年逾额实现了目的，那么，明天会定更高的目的，实现目的的难度会大许多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生涯的。 怎样让员工制订更合理的目的呢？
问题四：短期审核与恒久审核的内容是什么呢？
问题五：究竟是员工自己定目的，照旧上级给下级定目的？照旧接纳两者相互团结的模式呢？？
问题六：是凭证整体的业绩来审核每小我私家，照旧凭证个体的业绩来审核每小我私家？
总之，在绩效治理实验历程中，会遇到一系列类似的问题，若是这些问题不获得圆满的解决，绩效治理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题睁开，主要讲述绩效系统的设计以及推进方法。
培训内容：
一、推行KPI与绩效治理系统需要解决的三大问题
1、企业建设绩效系统所面临的要领问题；
以感受为基础判断照旧以事实为基础判断？
短期审核照旧恒久审核？
短期利益照旧恒久利益？
要害业绩照旧非要害业绩？
绩效治理怎样与战略接口？
KPI效果与奖金挂钩的问题？
2、司理人与员工的熟悉对推行绩效治理的影响；
古板文化对绩效治理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效治理这么难题？
3、治理基础对推行KPI的影响
二、绩效治理的方法要领
1、 模糊感受判断法；
2、 360°评估；
3、 强制漫衍法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、 要害业绩指标审核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目的与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注重要点
为什么评价起来感受很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些审核指标——可控性问题
为什么审核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建设KPI系统的思绪；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡盘算分卡落实的三种方法；
五、怎样剖析KPI
KPI若是不剖析落实下去，就会失去了基础，可是剖析KPI的历程中会遇到许多问题，好比：一个kpi指标和洽多部分都有关系，究竟审核谁好呢？
怎样解决这些问题呢？怎样将KPI剖析落实下去呢？
1、怎样剖析KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、剖析指标的2种基本要领
3、凭证驱动因素剖析KPI指标，3种基本的模式
4、凭证驱动因素剖析的四种要领
凭证指标的结构剖析法；
OAM剖析法；
孝顺路径图法；
流程要害控制点法；
5、剖析KPI指标的注重问题：权力对指标剖析的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标辞书的体例
指标找到了就万事大吉了？还保存什么问题呢？为什么需要界说KPI，怎样界说KPI?
1、为什么需要界说KPI
2、财务指标界说时，需要注重的问题；
3、非财务指标，界说时需要注重的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、使命指标怎样界说
职能部分的指标，有些无法量化，该怎样界说？
1、 职能部分事情的特点；
2、 什么是使命指标；
3、 难度差别的使命审核；
4、 事情量不平衡如那里置？
5、 谁来制订使命？
6、 暂时使命多如那里置？
7、 使命指标的界说模式；
八、目的值简直定
找到了权衡指标就可以了嘛？怎样确定目的呢？凌驾了目的应该计几多分？没有抵达目的应该得几多分？
1、设定目的的痛苦；
2、目的订禁绝怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目的的影响；
5、怎样让下属自动把目的定的最合适——团结基法
6、长周期的目的怎样剖析到短周期；
九、KPI的计分方法
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方法；
2、组合方法的种类；
3、设置权重的办法与注重问题；
十一、主基二元审核法
关注了要害业绩指标，非要害业绩指标怎么办？不关注非要害业绩指标是否会出问题？
若是周全关注要害业绩指标和非要害业绩指标，资源是否够用？怎样解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、怎样在实践中运用主基二元审核法；
十二、推行绩效治理所遇到的问题与对策；
推行KPI不但是人力资源部分或者企管部分的事情，KPI在推行历程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效治理的组织模式与各个部分的职责；
2、推行绩效治理需要解决看法问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解刻意态问题；
十三、绩效相同
1、妄想阶段的绩效相同
2、向导阶段
3、审核阶段的绩效相同
4、绩效问题剖析与刷新——组织刷新、向导刷新、员工刷新；